明顯就是創新，有感就是需要和實用
非常困難的事，不必花太多時間
文/陳倩姿
圖/臺中市政府衛生局
瑞士心理學家榮格曾提出一個「共時」的神秘概念，就是二件看似不相干同的事情在同時發生，而其中又串連了巧合的連結。
一通神秘電話 在花蓮瓦拉米古道對話
去年12月中旬，當時還是署立桃園醫院院長的徐永年和太太相偕到花蓮爬山賞鳥，這一天，夫妻倆走在「瓦拉米古道」上，邊賞美景邊用眼光追尋鳥蹤時，徐永年的手機響起，那頭傳來新科市長林佳龍客氣的問候，就站在抬眼翠綠、生機盎然的山徑上，二人隔著中央山脈展開理念的對話。
徐永年邊走邊談，久久，結束電話，他發現自己站一塊地圖告示牌旁，抬頭一行字赫然入眼：「一起來做一件事」，原來「瓦拉米」是布農族語「跟著來、一起來」的意思。當時，徐永年心中閃過：「這麼巧，也許這就是機緣吧？」這個觸動，讓他再無懸念的接下了生涯中原本毫無規劃的衛生首長工作。
接下衛生局長 看似偶然其實必然機遇
回顧去年底選舉後，臺中市變天龍頭換人，市府新團隊招兵買馬之際，多方名單傳言流轉在臺中市醫界，直到「徐永年」名字浮出檯面，各方輿論意見迅速定於一尊。徐永年歷任豐原署立醫院(原省立豐原醫院)、署立臺中醫院院長及同時身兼中南區署立聯盟醫院主任委員，他在大臺中地區的豐富經歷、人脈和風評，獲得臺中市醫界的高度共識。
徐永年行政管理實務經驗豐富，在公共衛生事務方面並不陌生。民國74年他從台北市去到雲林的四湖鄉擔任衛生所主任，一待就是將近五年。「行政衛生的大體架構是一樣的，只是時代不同階段不同，例如過去沒有食安問題，現在食安成為最關注的焦點而已。」民國78年徐永年回到台北仁愛醫院，不久後接任衛生署醫政處副處長。從醫療專業、公共衛生到行政管理，蓄積三十多年的豐富經歷，接下臺中市衛生首長一職，這個看似偶然、其實必然的機遇。
典型徐式風格 帶動醫界效率整合創新思考
在臺中市醫界說起徐永年，大家一致的印象就是「整合和創意」，這二件事是現代社會的主流，但是在過去的公家關構，要推動新想法可就要費盡口舌和心力，在這方面徐永年成績亮麗。
典型的徐式風格就是凡事從效率整合，創新思考出發，他有許多開創性作法帶動醫界風氣至今。
民國**年他在署立台中醫院用零元預算設立「檢驗實驗研究中心」，整合中區醫療聯盟五家醫院非急診的所有血液集中到這裡檢驗，全部過程用輸送帶自動化，報告出來再經由電腦傳送到各醫院資訊中心。這個台灣第一部機器和作法的創舉，讓台灣十七個醫學中心紛紛派人前來取經。
改善醫病關係 首推動網絡式醫療照護
另一項開醫界風氣之先是現在所有醫院己經視為例行工作的「品管圈」活動。民國85年他接任當時是豐原醫院的院長後開始全面推行，亮眼成效讓醫策會注意到這個活動對於改善院內管理的強大功能，舉辦競賽推行全台，如今品管圈已成為是全台灣醫院用來改善缺失的良方。
10年前在擔任衛福部台中醫院院長時，徐永年在院內首推「全人醫療服務」，率先提出醫療服務不再是過去父權式、醫師權威的單向醫學資訊輸出，而是網絡式、整合性的醫療照護模式，讓家屬也能成為醫療決策團隊的成員。這個作法對於改善醫病關係、減少醫療糾紛有顯著效果，獲得醫界回響，讓健保署在中部地區推動試辦計畫。如今以「病人為中心、團隊為基礎」的醫療服務己經全面在台灣的醫療院所實施。
醫療糾紛調解 臺中市首創醫法平台模範架構
除了創意整合，徐永年更是行銷高手，現在各大醫院定期發佈衛教新聞，爭取媒體曝光度的作法來源，可追溯到十多年前徐永年結合五家醫院的預算共同運用，用活動效果加上媒體密集報導，成功推銷了公立醫院轉型訊息，開啟了日後各大醫院爭取新聞版面曝光之戰，風氣至今方興未艾。
接任臺中市衛生首長，徐式風格一起進入衛生局。經過半年的觀察了解，他為自己未來施政方向劃出階段性的施力重點。
他認為臺中市擁有3家醫學中心、14家區域醫院，***家地區醫院和**家診所，醫療資源豐沛；在解決醫療糾紛方面也積極投入心力，己建立醫院和地檢署及法院的調解機制和管道，臺中市的醫療糾紛調解制度可說是全台灣最優秀的模範架構，這二大部分主管單位只要在輔導上協助就好。
至於和醫師公會的合作，他更是笑容滿面肯定臺中市醫師公會的積極任事和效率，他表示未來將延續前局長黃美娜建立的夥伴關係，互相合作。衛生局在前局長黃美娜積極和凡事求完美的領導下，無論制度分工，或是同仁的工作態度都很積極正向，「這一部分我也不必操心」他笑著說。
食品安全要有感 安檢人力是最大挑戰
他希望衛生局的關注重點放在協助醫界解決公共的問題，以及與民眾有感的工作上。他舉出各大醫院鬧護理人員人力荒導至致關床，衛生局將多方收集資訊提供各大醫院做人力策略參考，例如請人力相對穩定的醫院來經驗分享，舉辦勞資雙方分享講座，建立同理管道，減少流動率..等。另外，長照法通過，未來如何從健康到亞健康、從生活需要到看護照料，無論是在宅服務或機構照顧都需要大量的志工和完善制度，「這事現在不起歩，未來會很慌亂」。
食安問題是社會大眾最在意和有感的問題，也是林佳龍市長醫療白皮書重點，未來衛生局在這方面將佈配重大人力，事實上，人力也是最大的問題，以現況來說臺中市有13個衛生所、5200家食品工廠，編制上只有27個人力，這些人力尚包括行政工作，排完一輪恐怕要等幾年。公務單位人力有嚴格限制，人力大作戰成為創意局長最大的挑戰。
解決民眾實際需求 打造亮眼的公共衛生新局
徐永年在內部會議上常要求部屬少做例行工作，提醒同仁要集中力氣做「明顯且有感的事」，明顯，就是創新；有感，就是需要和實用。例如，上半年針對各種弱勢族群推出的溫馨關懷包，因為實用貼心民眾反應很好，希望再擴大。再例如，安寧緩和居家照顧，就需要社區診所加入醫療協助，「這一些都是我們能解決民眾實際需求的有效作為。」他鼓勵部屬參加品質競賽，因為在過程就能改善流程；他也要求臺中市衛生所要提出創新的服務計劃，「如果每個衛生所一個，我們一年就會有13個新計劃。」
不可避免的徐永年也使用LINE和部屬聯絡，掌握即時回報的效率，他說，「我下班後盡量不找同仁，我希望大家生活上都能公私兼顧」，對於效率的定義，他的觀念是投入和產出要平衡，非常困難的事不必花太多時間，做得好的先做。掌握重點和大方向及充份授權，讓部屬免於疲於出差，更有時間完成長期規劃性的工作。
創新，是現代社會各行各業的活水出路，整合，則是善用資源以小博大。「瓦拉米古道」電話那頭市長的邀請誠意，讓渾身具備開創性人格特質的徐永年決定承擔重任，他帶著蓄積三十多年的豐厚閱歷和市府優秀團隊，正跨歩向前，打造亮眼的公共衛生新局。
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