文 / 周孟賢 青松健康股份有限公司總經理
編按：
長照2.0推行疾疾如風，加上居家醫療及高齡照護需求，需要有更多診所加入長照服務領域。青松健康事業創辦人為復健科醫師，在長照領域深耕多年，朝企業化模式經營，其創新經營模式績效卓越深，本刊特別邀請分享其寶貴創新經營理念及作法。
長照的滿意 來自服務細節的累積
家住高雄的周媽媽今年5月16日在家中跌倒，左大腿股骨頸骨折，進行髖關節置換術後無法行走，由在台中工作的兒子帶來烏日青松護理之家入住，兩個月後順利返家。這期間周媽媽除了積極復健之外，更體驗過去生活中不曾經驗的各式有趣活動，音樂輔療、快樂餐、節慶活動、各種志工關懷活動表演、慶生、柑仔店、剉冰店等等都讓她充滿新鮮感。
一個長照住民和家屬的滿意，背後是無數人的心力和細節的累積。營養課曾寶儀課長回憶14年前剛報到時，正面臨好幾個機構同時要評鑑，壓力大到多次想要逃離這份工作。她因為個性積極、常反映問題，被笑稱是「不務正務課」課長。但她認為，這是自己服務的地方，當然希望更好，看到不夠好的，就會想要提出來試圖改變。因為這份熱情和投入，她成為青松的股東，與資方共同打造青松的事業版圖。培養同仁向心力，鼓勵優秀優秀員工入股，建立良好制度與管理模式，是青松團隊在中部地區打造一片天的重要原因。
落實醫養結合 別於傳統長照機構
回想當初一群志同道合的夥伴創立長照機構初衷，其實很單純，只是為了「在一個城市幽靜的角落，蓋一棟理想堅固的建築，種一些翠綠長青的樹木，集一群志同道合的夥伴，存一種服務人群的理想，創一番永續經營的事業」。
青松1996創立，目前有1400床，涵蓋住宿式、社區式、居家式等長照機構共二十餘家。政府實施長照2.0以來，青松配合政策設立照顧咖啡館、強化居家服務並持續擴展日間照顧等多元化長照服務，並落實醫養結合及推展居家醫療、居家復能等業務。經過不斷嘗試、調整及創新經營模式，以企業化的經營邏輯，青松走出有別於傳統長照機構模式，希望找出長照產業化的未來。
商業模式創新求變 服務體系更為完整
創新求變應是企業成長的不二法門，青松也不例外。回顧青松的經營，從零開始到今日的規模，我們大概對了幾件事：
首先，支持政策跟著政策走。在長照2.0實施前夕，青松即已先嗅到未來的趨勢，提早開展居家服務、日間照顧中心規劃佈局，正好政府推出長照2.0的政策。臺中市政府衛生局為全國推動長照業務相關主管機關之佼佼者，已設置超過一千個ABC據點，青松有幸在這樣的大環境之下，迅速擴展長照相關服務，並期許服務體系能夠更為完整，目前已有一個A單位及22個B單位服務據點，讓目前亦規劃C單位服務體系更完整。
其次，是企業內部的各重不斷挑戰創新，包括制度創新:當前台灣長照無論是法規制度、服務內容、營運模式，都還處在劇烈變化的浪頭上時，我們已經把重點放在建立制度與創新商業模式。調整組織架構和在投資者、經營方、員工關係盡力做到權利與義務平衡，並發展各種資訊管理系統累積管理經驗，建立長照產業化基礎。
提升服務效率 發展多元化長照服務
觀念創新：要從留住優秀好人才開始，除了聘請專業師資定期內部教育訓練外，並安排同仁國內外進修外，公費栽培同仁研究所進修並與優質大學合作辦理主管訓練課程等。
產品創新：致力發展多元化長照服務產品，除住民、家屬外，擴及至長照人員及家庭照顧者。投入各項管理系統開發並研發實體及線上教育訓練作業、照顧輔具及復能設備之運用。
環境創新：優化長照軟硬體環境，提升服務效率外，也讓新世代人才發揮創意，導入科技行銷概念，不僅有助於徵才更有效延續企業生命力與競爭力。
青松在長照銀髮領域努力精進從不敢放鬆，目前已有600多位員工，其中包括醫師在內超過100位員工是青松的股東。我們期許青松是個可以永續經營的企業，去年「長照法人條例」通過，企業可以透過長照法人成為機構的持有人，我們的夢想更靠近了一歩，青松人有共識朝著上市公司努力，讓企業經營更公開透明，產業制度受到監督和保障，也能吸引更多的好人才投入長照產業，是高齡社會之幸。
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